支援内容

手順 02 業務プロセスの可視化

ご依頼の後、まず取り組むのが業務プロセスの可視化です。どの業務が、どのような手順で進み、誰が何を担当しているのか。担当者それぞれの経験の中にだけあって、文字にも図にもなっていない仕事を、誰が見ても分かる形に書き起こしていきます。

書き出しは、日々その業務を担っている方への聞き取りで進めます。お使いの帳票や画面を拝見するのは、言葉で伺った手順と、書類の実際の流れとの間に差が見つかることがあるためです。書き出した図はご確認いただき、実態と合うまで直します。

お願いするのは、社内の窓口となる方を決めていただくことと、現場の方にお話を伺う時間の調整です。聞き取りの進め方は、日々の業務への差し障りが小さくなるよう、相談のうえで決めます。

ひとつの書類が出来上がるまでに誰の手を経ているのか、どの作業が特定の担当者にしかできなくなっているのか、同じ内容を二度入力している箇所はどこか。書き出してみて初めて見えてくる事柄です。あわせて、それぞれの作業にかかっている時間も確かめます。改善の後にどれだけ変わったかを比べる元になるためです。

この手順で残るのは、業務の流れを書き出した図と、いま各作業にかかっている時間です。

書き出した業務の全体像は、続く業務問題の特定で共通の資料になり、検討が立場ごとの感覚に流されにくくなります。可視化で伺った現場の声も、改善案の検討で生かします。

新しいやり方や道具を入れる前に、いまの業務を書き出しておく。この順番の意味は、国の調査にも表れています。成長に向けた設備投資に取り組んだ企業のうち、投資の前に業務プロセスの見直しに取り組んだ企業では、足下の設備稼働率が75パーセント以上という回答が37.1パーセントを占め、取り組んでいない企業の31.6パーセントを上回りました。同じ調査では業務プロセスの見直しを、業務を効率化するために現在の業務の状況を明らかにし、改善策を検討・実行する一連の取組と定義しています。その具体的な内容として最も多く挙がったのが、業務フローの可視化・見直しでした。当社が可視化を二番目の手順に置いているのは、この定義のとおりの順序です。

出典　中小企業庁「2026年版 中小企業白書」2026年4月24日公表、Ⅱ-26ページ「第2-2-8図 設備稼働率（業務プロセス見直し状況別）」およびⅡ-27ページ「第2-2-9図 業務プロセス見直しの具体的内容（設備稼働率別）」　公開ページ（中小企業庁ウェブサイト）
調査概要　原資料は株式会社帝国データバンク「令和7年度中小企業の経営課題と事業活動に関する調査」。全国50,000社の中小企業を対象に、2025年11月から12月にかけて実施したウェブ調査です。有効回答数12,289社、回収率24.6パーセント。白書は、調査の過程で判明した大企業74社を除いた12,215社について分析しています。
集計方法　第2-2-8図は、2019年以降の成長に向けた設備投資に「取り組んだ」と答えた企業への設問です。業務プロセスの見直しに「取り組んだ」企業が4,179社、「取り組んでいない」企業が1,573社。「取り組んだ」は「大いに取り組んだ」と「ある程度取り組んだ」の合計、「取り組んでいない」は「あまり取り組んでいない」と「ほとんど取り組んでいない」の合計です。設備稼働率は、1日当たりの平均稼働時間を1日当たりの稼働可能な総時間で割った値で、「分からない」と答えた企業は除いています。第2-2-9図は、同じ設問で業務プロセスの見直しに取り組んだ企業への複数回答です。本文で引用したのは最も回答の多かった項目名のみで、割合は掲載していません。
表記　項目名は同調査の表記によります。業務プロセスの見直しの定義は、第2-2-8図および第2-2-9図の注記によります。

手順 04 業務問題の原因特定

特定した問題について、なぜそれが起きているのかを掘り下げます。表面に現れている事象と、その原因とが、同じ場所にあるとは限りません。入力の手間が問題に見えて、実際には書式が統一されていないことが滞りを生んでいた、という場合もあります。

原因はひとつとも限りません。複数の原因が重なってひとつの滞りになっていることもあれば、原因が業務の別の場所に隠れていて、問題の起きている箇所だけを見ていても見つからないこともあります。表面の事象をその場で手当てするのではなく、元の原因まで立ち返って確かめる。遠回りのようでいて、これがその後の検討の出発点になります。

当社では、業務の漏れ、重複、付加価値の三つの観点を突き合わせて、手を打つべき原因を見極めます。付加価値の観点では、付加価値を生んでいない作業をやめる候補として挙げます。原因の捉え方が変われば、その後に検討する改善案も変わります。だからこそ、この手順には時間をかけます。

原因を確かめる際も、可視化で書き出した事実に沿って進めます。ここで見極めた原因は、優先順位の策定に引き継ぎます。原因が具体的であるほど、取り組む順番の判断はしやすくなります。

手順 06 改善案の検討・実行

優先順位に沿って、具体的な改善案を検討します。提案はひとつの案に絞り込まず、小規模に始める案を含む複数の選択肢を示します。社内にすでに成り立っている仕組みを生かす方法から、新たなシステムを導入する方法まで、それぞれの利点を説明し、進め方を相談のうえで決めていきます。

改善の方法は、新しい何かを取り入れることばかりではありません。以前の名残で続いているだけの作業や、誰にも使われていない帳票なら、やめること自体が最も大きな改善になる場合もあります。作業の順番の入れ替え、書式の統一、確認の回数の見直しなど、いまある仕組みの手直しで足りるかもしれません。

新たなシステムが必要と判断した場合は、選定から導入までお引き受けします。導入して終わりではなく、日々の業務の中で実際に使われる状態になるまで関わります。

実行の段階で欠かせないのが、現場の従業員の方々への説明です。やり方が変わるときには戸惑いも生まれます。何のための変更で、日々の作業がどう変わるのかを分かりやすく伝えながら、少しずつ進めます。切り替えの直後は、例外的な処理をきっかけに以前のやり方へ戻り、新旧二つの手順が並んで残ってしまいがちです。以前の手順をいつ終えるのかを先に決めておくことと、切り替えの時期を業務の繁忙と重ねないことも、あわせて検討します。

実行した内容は、次の効果測定で確かめます。変化の確認までを含めてひとつの改善であることは、この段階から共有しておきます。